تحليل: كيف ساهم وولف في تحوّل مرسيدس إلى قوةٍ ضاربةٍ في الفورمولا واحد؟

هنالك تناقض جوهري فيما نقوم به، هنا داخل مكتب وولف الخاص في يوم الأحد ضمن نهاية أسبوع جائزة اليابان الكبرى، إذ أنّ مرسيدس كانت على وشك اقتناص لقبها السادس على التوالي للصانعين في الفورمولا واحد، وحققت ذلك بالفعل بعد بضع ساعات من نهاية حديثنا مع النمساوي.

وبعد بضعة سباقات أخرى، تمكّن سائق العلامة الألمانية لويس هاميلتون من حسم لقبه السادس في الفئة الملكة، لتدخل مرسيدس التاريخ بإنجاز غير مسبوق عبر حصدها ستّة ألقاب ثنائية متتالية منذ 2014.

لذا نرغب بكلّ تأكيد في الحديث إلى الشخص الذي يترأس ذلك الكيان الاستثنائي من أجل فهم أسلوبه ومعرفة كيف بمقدوره أن يكون مُلهمًا لمئات الأشخاص من أجل بلوغ تلك المكانة وأن يكونوا دومًا أفضل من ذي قبل عامًا تلو الآخر.

لكن، وعلى غرار كلّ العُظماء من القادة، فإنّ الأمر لا يتمحور حوله فقط في الحقيقة، حيث أنّ توتو يضع ببساطة النموذج، ويجد سُبلًا لاستخلاص قدرات قوّته العاملة عبر فهمهم ومنحهم الأدوات اللازمة لبلوغ النجاح.

قد يبدو ذلك بسيطًا، لكنّه عكس ذلك تمامًا. إذ أنّ كثيرين ينجرفون نحو غرورٍ بشخصياتهم ولا يفكّرون سوى في الضجّة التي تُثار حولهم ويُخفقون في نهاية المطاف بسبب ذلك. لكنّ توتو بالطبّع ليس من هؤلاء، حيث أنّه - وكما سنعرف - يعمل بكلّ جهده من أجل ألّا يتمحور الأمر حوله وأن يتعلّق أكثر بكيفية إلهام العاملين معه من أجل الإبقاء على مرسيدس على قمّة الفورمولا واحد، إذ أنّ ذلك عملٌ يتطلّب العديد من السنوات التي مضت وتلك القادمة في المستقبل.

توتو وولف، الرئيس التنفيذي لفريق مرسيدس

تصوير: صور موتورسبورت

سـ: نود استكشاف العامل الإنساني خلف ذلك الكيان، المنظومة خلف الآلة. كيف ساهمتَ في بناء ذلك من أنقاض فريق برون جي بي، مع دعم مرسيدس، لتصل إلى ذلك النجاح على مدار هذه السنوات؟

جـ: نادرًا ما تجد وصفة سحرية للنجاح في الفورمولا واحد، ربما بخلاف 2009. وحتّى ذلك الأمر كان له خلفية مع تحضيرات 2008 والميزانية التي تمّ منحها في ذلك العام ومهندس عبقري في اليابان كان السبب وراء اكتشاف الناشر المزدوج.

لكن ومنذ ذلك الحين تمحور النجاح حول فهم المنظومة التي تعمل بها واستيعاب نقاط ضعفها ونقاط قوتها، ومن ثمّ تطوير الأفراد العاملة ومنحهم إطار العمل الذي يسمح لهم بتقديم الأداء المطلوب، وكذلك الوصول لفهم ماهية الموارد التي تحتاجها، وهو أمر لم يكن حاضرًا من قبل.

سـ: ما الذي تعنيه تحديدًا بذلك؟

جـ: أنّك بحاجة لفهم مكامن الافتقار ضمن البنية التحتية والموارد المتاحة - سواء كانت مالية أو بشرية، إلى جانب القدرات التقنية التي لديك.

وإذا لم تكن صادقًا مع نفسك على نحوٍ قاسٍ، وتحاول فهم أماكن الفجوات في المنظومة، فلن تحظى مُطلقًا بكيانٍ قادرٍ على المنافسة في المقدّمة بشكل دائم. وهذا ما قمنا به في نهاية 2012، حيث انضممت للفريق فقط في يناير/كانون الثاني من 2013، لكن كان قد تمّ منحي في سبتمبر/أيلول 2012 ثلاثة أشهر - قبل حسم قراري بالانضمام للفريق - من قِبَل مجلس الإدارة كي أقدّم لهم رأيًا شخصيًا - من دون نظرة معمّقة على الوضع - حول ما أعتقد بأنّه يسير على نحوٍ خاطئ.

سـ: وهل وجدت بأنّ تلك أفضلية أن تنظر إلى الموقف من الخارج دون تعاطف، أم عكس ذلك كونك لا تملك معرفة عميقة بالوضع؟

جـ: كنت مع ويليامز، لذا لم أحصل في الحقيقة على أيّة تفاصيل. بداية الرحلة كانت أن أفهم ما هي توقّعات دايملر مع فريقهم، وتلك التوقّعات تمثّلت في الفوز بالبطولات - مع موارد كانت مساوية تقريبًا لتلك التي حظيت بها في ويليامز، وتوقّعاتنا كانت التواجد في المركز الرابع أو الخامس!

توتو وولف، الرئيس التنفيذي لفريق مرسيدس وماتيا بينوتو، مدير فريق فيراري

تصوير: صور موتورسبورت

سـ: لذا كان لديك مرجع على الفور كي تقول "حسنًا، أريد رفع وتعزيز ذلك"؟

جـ: أعتقد بأنّه كان هنالك افتقار لإدارة التوقّعات، وخلل في فهم ماهية أهداف الفريق. وربما كان ذلك عائدًا إلى السياق التاريخي، عندما تمّ شراء الفريق، حيث حدث ذلك تحت ظروف وأسس معينة بأنّ الفريق يُمكن أن يُدار باستراتيجية ربحية وأنّ اتفاقية تقييد الموارد ستتدخل وتسمح بذلك، إذ أعتقد بأنّ الإدارة قد عانت من أجل العودة إلى دايملر والقول بأنّ الوضع مختلف عن ذلك التفكير في الواقع.

وعليه كان دوري أسهل بكثير حيث أتيت وكنت قادرًا على أن أكون مباشرًا للغاية بسبب أنّه ليس لديّ ماضٍ مع الفريق.

سـ: بالحديث عن أسلوبك في الإدارة بالتحديد، أين تعلّمت مهاراتك الإدارية؟

جـ: أعتقد أنّك - وقبل كل شيء - وعندما تبدأ الحديث عن الأسلوب فإنّك تخسر أساس الموضوع. انا لم أقم من قبل بإدارة منظومة بهذا الحجم، إذ أنّ خلفيتي مالية، حيث أدرت وعلى مدار 20 عامًا شركة استثمار صغيرة مع 20 موظفًا - لكن مع مهمة أساسية تتمثّل في تمويل الشركات المهتمة، توظيف وتطوير الإدارة الصحيحة، ومنحها إطار العمل الأمثل من أجل تنمية هذه الشركات.

وعلى مدار الـ 20 عامًا نظزت لأكثر من 1000 شركة والأشخاص العاملين بها، كونه وفي نهاية المطاف فإنّ كلّ شركة تتمحور حول العاملين بها.

سـ: كيف قمت بتطبيق تلك المعرفة، الخبرة والتعلّم داخل منظومة مرسيدس من أجل تحسينها بعد ذلك؟

جـ: كما قلت، الأمر يتمحور حول فهم نقاط القوة والضعف داخل المنظومة، وكيف يتداخل ذلك مع القوانين، ما المطلوب من أجل تقديم الأداء المأمول؟ وفي أيّ جوانب يتميّز الآخرون؟ ومن ثمّ تقييم الأفراد، على مستوى الإدارة العُليا ورؤية ما إذا كانوا في مواقعهم الصحيحة وويحصلون على القدر الضروري من الموارد - ولا يعني ذلك فقط الموارد المالية - ومن ثمّ تعزيزهم وتدعيمهم.

سـ: هل يُمكن أن تكون محددًا فيما يتعلّق بالعمل الذي قمت به من أجل استخلاص تلك القدرات الإضافية للمنظومة - الأشخاص الذين وضعتهم في مراكز معيّنة أو ضمن مشروعات بعينها عملت عليها؟

جـ: لا أرغب بالحديث كثيرًا عن ذلك، ما يُمكنني قوله لك هو أنّه وعندما انضممت للفريق، وفي غضون بضعة أشهر، حصلنا على زيادة 20 بالمئة في الميزانية. حيث أنّ تلك الرسالة لم تصل من قبل لمجلس الإدارة (أنّ الفريق يفتقر للميزانية الكافية).

العديد من الأشخاص الذين مثّلوا العمود الفقري لذلك النجاح على مدار الأعوام الستّة الماضية كانوا متواجدين بالفعل منذ البداية. بينما تمّ توظيف العديد من الأفراد الجيّدين في 2011 و2012 وما يزالون ضمن أدوار قيادية اليوم.

بعد ذلك قمنا بتأسيس برنامج تطوير مواهب متخصص للغاية تمحور حول الأفراد وأدائهم. حيث يبدأ ذلك من الخلفية الأكاديمية الصحيحة، وكذلك الخبرة، الدعم والتنفيذ داخل المنظومة. هل أنت في الدور الصحيح المناسب لشخصيتك؟ ومن ثمّ يتعزّز الوضع بالعديد من المكاسب الهامشية.

النجاح يأتي من مجموع كلّ تلك الأجزاء، ومجموع الأجزاء في أيّة شركة يتمثّل في أفرادها. نحظى بمكان آمن حيث يستمتع الأشخاص بالعمل وبعناية خاصة، إلى جانب تطويرهم وتعزيز أدائهم. نحن بيئة عالية الضغط، ولكن مع توتّر إيجابي.

فالتيري بوتاس، مرسيدس ولويس هاميلتون، مرسيدس وسيباستيان فيتيل، فيراري وتوتو وولف، الرئيس التنفيذي لفريق مرسيدس

تصوير: صور موتورسبورت

سـ: كيف تقوم بتنسيق الأمور عندما يكون لديك العديد من الأشخاص وتحتاج للاستفادة منهم ككيان واحد؟ فلا يُمكنك بكلّ تأكيد أن تكون مسؤولًا عن 1500 أو 2000 شخص بشكل فردي، حيث يعتمد الأمر على الأطُر التي تُسيّر هذه المنظومة. كيف تتعامل مع ذلك الموقف من ناحية الإدارة في المستوى الذي يليك - الثقة في أولئك الذين يعملون أسفل منك في السلم الإداري من أجل استخلاص الأقصى من جميع العاملين لديك؟

جـ: في كل منظومة كبيرة من المستحيل أن يكون بمقدور الأشخاص في القمّة إدارة الكيان بأكمله. إذ تكون بحاجة إلى وضع أساس وإطار عمل، تحديد القيّم والأولويات، الأهداف وضمان العمل وفق ذلك داخل الشركة وأن يكون كلّ مستوى إدارى متفهمًا تمامًا لأهداف المنظومة وماهية قيّمها.

وذلك ليس أمرًا تشرحه ببساطة من خلال عرض تقديمي ومن ثمّ تتوقّع أن يتصرّف الجميع وفق ذلك. هذا نتاج تحضير وتدريب على مدار الكثير من الأعوام وعلى الجميع عيش هذه التجربة.

سـ: ولهذا أنت هنا، حاضرًا في السباقات، طوال الوقت ...

جـ: بكلّ تأكيد. إمّا أن تقوم بعملك على الوجه الأمثل أو لا تقوم به. إذا ما كنت مديرًا للفريق، فذلك يعني أنّ جزءًا من دورك هو التواجد على حلبة السباقات. لم أتغيّب عن سباق فورمولا واحد منذ 2012 (بخلاف البرازيل العام الماضي)، ومنذ أن بدأت مع ويليامز كمدير تنفيذي.

الأمر مُنهك ومن الصعب أن تعود يوم الاثنين لتمارس عملًا مكتبيًا معتادًا. أنا الرئيس التنفيذي كذلك، لذلك أكون بحاجة للاهتمام بالجانب التجاري أيضاً، والمالي، كما أنّني مسؤول عن التقارير الكلية أمام دايملر.

لكنّني أرى هنا أنّ الأفضل يقدّمون كامل جهدهم و100 بالمئة من واجباتهم، إذ لا تتوقّع أن تُعطي 90 بالمئة وتأمُل بأن تكون تنافسيًا.

سـ: كيف تتوجّه إلى يوم الاثنين بعد أحد السباقات - عندما تفوز تكون بالطبّع بحاجة إلى الإبقاء على ضغط العاملين كي لا يتراخون أكثر من اللازم بسبب النجاح؟ وكيف تتعامل مع الهزيمة وتدفع تلك المجموعة عندما لا تسير الأمور لصالحكم؟

جـ: الخسارة مؤلمة للغاية ولأكون صريحًا فلا أقدر على الحديث بشكل اعتيادي لأنّي أكون منزعجًا للغاية، لكن وبشكل مساوٍ تكون تلك المشاعر مقبولة، لكن لا يجب أن تتسبب بتوترك. أيام الخسارة وتراجع الأداء تكون مؤلمة ما يجعل منحنى التعلّم كبيرًا جدًا خلال هذه الفترة طالما أنّ بوسعك جعل المنظومة تتأقلم مع الفشل وتفهم أنّه يُمثّل الفرصة في كثير من الأحيان.

سـ: يبدو أنّك لا تتّبع ثقافة كبش الفداء، حيث نرى في فرق أخرى أشخاصًا يتحمّلون كامل المسؤولية وتتدمّر مسيرتهم عندما تسير الأمور على نحوٍ خاطئ. في حين أنّنا شاهدنا في العديد من المناسبات جايمس فاولز، على سبيل المثال، يتحدّث عبر اللاسلكي ويقول "عذرًا لويس، لقد خسرنا سباقك"، أو "لقد خسرتُ سباقك هذا". حيث أنّه قادر على القيام بذلك من دون خوف من أن يتحمّل أيّة عواقب عبر اعترافه بخطئه. كيف تتبنّى مثل تلك الثقافة؟

جـ: يتطلّب ذلك أعوامًا من أجل خلق بيئة آمنة. إذا ما كنّا منظومة ذات أداء عالٍ، فيتولّد توتر أوتوماتيكي، كما أنّها طبيعة البشر أن يحاولوا تحديد المخطئ - حيث يساعد ذلك على التخلّص من ذلك الضغط. من السهل دومًا القول "هذا خطؤك!".

الاعتراف بأنّ علم النفس ينجح معك هو أولى خطوات التغيير. لكن عندما تتواجدون مع بعضكم البعض لفترة طويلة، يكون هنالك فهم للشخصيات ويكون بوسعكم التعامل بصدق شديد وقاسٍ فيما بينكم، إلى جانب الشفافية، وذلك يخلق بيئة لا يخشى الفرد فيها أن يقول "لقد ارتكبت خطأ".

لكن من جديد، ذلك أمر يتطلّب العديد من السنوات. وإذا ما كانت لديك بيئة عمل معتمدة على مبدأ "وظّف واطرد"، كونه يجب إلقاء اللوم على أحدهم، فلن تكون مطلقًا قادرًا على التأسيس لهذه الثقة. إنّه ممارسة وتدريب لا ينتهي أبدًا. كون اللحظات الصعبة دومًا ما تعود، وقسوة الهزيمة لا تكون محتملة وألمها كبير جدًا، إلى حد أنّنا لا نريد سلوك ذلك الدرب، وهذا ما يُبقي على ضغط الجميع لتحقيق التقدّم.

سوزي وولف، مديرة فريق فانتوري وتوتو وولف، مدير فريق مرسيدس للفورمولا 1

تصوير: صور موتورسبورت

سـ: وإخراج الغرور من هذه المعادلة أمر مهم للغاية أيضاً ...

جـ: كلّ منّا لديه قدر معين من الغرور، لكنّك بحاجة لأن تكون قادرًا على وضع ذلك وراءك والاعتراف بأنك تنجرف أحيانًا وعليك تقييد نفسك ضمن المسار الصحيح من جديد.

المهوسون بالغرور لن يتمتعوا مطلقًا بنجاحٍ دائم، على مدار فترة طويلة من الزمن. هنالك مقولة أحبّها وأعتقد بأنّها تلخّص الوضع بشكل جيّد للغاية وهي: "القيادة لا تتمحور حولك، بل حولهم".

أحاول دومًا تذكير نفسي بذلك كلّ يوم، لكنّني محظوظ كذلك بأنّ لدي بيئة شخصية وخاصة واحترافية تخوّلني تذكير نفسي بذلك كثيرًا.

إذا لم يحدث ذلك في المكتب، فإنّه يحدث عندما أعود للمنزل وتُعيدني سوزي (زوجتي) من جديد إلى الأرض على نحوٍ منتظم.

سـ: بالحديث عن الغرور، السائقون هم على الأرجح أكبر المغرورين في الفورمولا واحد، لذا كيف تقوم بترويضهم؟ لا سيّما وأّنك مررت بفترات صعبة مع نيكو روزبرغ ولويس هاميلتون خلال حقبة النجاحات هذه، إذ لا بد وأنّ ذلك تطلّب الكثير من قدراتك ومهاراتك الإدارية ...

جـ: كان الوضع كذلك على نحوٍ أكبر في الماضي! أعتقد أنّك بحاجة فقط لمعرفة الشخصية التي أمامك، وأن تحترم الاختلافات بين الأفراد، وأن تتقبّل بأنّ لهم أهداف تتباين في بعض الأحيان عن تلك الخاصة بالفريق. كما ينبغي أن يكون بمقدورك التعامل مع هذه الاختلافات بالفضول عوضًا عن الصراع: لماذا لديه وجهة النظر هذه؟ إذ أعتقد أنّه ومن خلال ذلك تكون أقلّ حُكمًا بكثير وقادرًا على وضع الأهداف أولًا دومًا.

سـ: فقدت نيكي لاودا وقد كان شريكًا هامًا في قيادتك لهذا الفريق، ما مدى الاختلاف الذي طرأ على إدراتك لمرسيدس بعد رحيله؟

جـ: لقد كان مثل الأخ بالنسبة لي، وأفضل صديق حظيت به في رحلتتنا. وهذا أكثر ما أفتقده، كون الأوقات التي كنّا نمضيها سويًا في المساء أو السفر كانت تعطيني طاقة جديدة، كانت لحظات ممتعة. كان شخصًا لديه الكثير من الخبرة وهذا كذلك ما نفتقده وأفتقده أنا شخصيًا.

كان حضوره يمثّل طاقة كبيرة للفريق. الطريقة التي كان يضغط بها على الطاقم كانت مهمة للغاية. لقد خسرنا إنسانًا عظيمًا.

سـ: ما هي خطوتك التالية؟ لقد تمتّعت بسلسلة ضخمة من النجاحات، والفورمولا واحد تقترب من مفترق طُرق، بعد 2020، فهل ترى مستقبلك طويل الأمد مع هذا الفريق، أم تضع عينيك على الاستفادة من تلك الخبرة وتطبيقها على الفورمولا واحد نفسها؟

جـ: أفكّر كثيرًا حيال ما سأقوم به، ودوري الحالي ومستقبلي. المتعة الأكبر بالنسبة لي تكمن في العلاقات، إذ أستمتع بالعمل مع أولا كالينياس (رئيس دايملر) بذات الطريقة التي استمتعت بها في العمل مع دييتر زيتشه (رئيس دايملر السابق بين 2006 و2019). لقد ساهم كلاهما في تعزيز وضعي ومنحاني إطار عمل رائع بذات الطريقة التي أحاول من خلالها منح العاملين معي ذلك الإطار. وهذا عامل مهم للغاية.

أستمتع بالعمل مع كلّ الأفراد، والتفاعل معهم. إذ بوسعي ذكر الكثير من الأسماء التي أستمتع فعلًا بالعمل معها وأشعر بالإلهام. أنا ممتن بأنّ هنالك أناس أذكياء وحكماء للغاية للعمل معهم ضمن منظومتنا وأن بمقدوري التعلّم منهم.

وعلى نحوٍ مساوٍ، المساهمة بما تعلّمته داخل الفريق. في اللحظة التي تفكّر فيها حيال أمر آخر، فإنّك تستسلم وتتوقّف، أو تخاطر بذلك، ولا أرغب بالتوقّف. لهذا أنا أحد حاملي الأسهم في فريق مرسيدس للفورمولا واحد، حيث أفتخر كثيرًا بتواجدي ضمن دور كهذا، ولن أترك نفسي لأتشتت بما سأقوم به في المستقبل.

عندما أبلغ مرحلة معينة، سأكون بحاجة لحسم قراري، ومرسيدس كذلك، لكن وحتّى ذلك الحين هناك سباقات لنفوز بها وبطولات لحصدها.